Formularea misiunii organizaţiei trebuie să conţină următoarele:
Scopul organizaţiei din punct de vedere a pieţelor şi tehnologiilor .
Mediul extern al organizaţieii;
Cultura organizaţiei.
Date privind venitul general al organizatiei
Limite de timp pentru realizarea obiectiveor
Evaluarea mediului extern al organizaţiei - etapă a planificării strategice este efectuată după trei criterii:
Aprecierea schimbărilor care influenţează organizaţia .
Analiza subdiviziunilor structurale din care este constituită organizaţia
Determinarea factorilor ce reprezintă pericol
Determinarea factorilor ce reprezintă posibilităţi pentru atingerea scopurilor.
Analiza indicatorilor din rapoartele oficiale cu privire la activitatea organizaţiei.
În formularea obiectivelor organizaţia trebuie să respecte anumite cerinţe. Marcați cerintele faață de elaborarea obiectivului.
General si stabil
Specific si Măsurabil
Accesibil si Relevant
Sa se raporteze la un Timp
Sa se raporteze la cerințe
Alegeți componentele de bază în realizarea planului strategic
Strategia
Tactica
Politica
Procedeele
Regulile
Evaluarea planului strategic include următoarele componente
Numirea persoanelor responsabile
Cunoaşterea termenelor de realizare a activităţilor enumerate în plan.
Revizuirea periodică a planificării strategice
Actualizarea şi corectarea termenilor avuţi în vedere la momentul planificării
Anticiparea eventualelor probleme prin efectuarea de corecţii şi ajustări
.Delimitați caracteristicile împuternicirilor liniare
Se transmit nemijlocit de la conducător la subaltern şi la alţi subalterni
Pot fi delegate oricărui individ din organizaţie
Formează ierarhia nivelurilor de conducere
Sunt nişte împuterniciri formale
Formează relații neformale în organizație
Numiți trăsăturile caracteristice planului strategic.
Se formează de conducerea de vârf
Se bazează pe cercetări vaste şi rezultate concrete;
Se elaborează reieşind din interesele individuale
Poate fi modificat în caz de necesitate
Analizează alternativele strategice.
Clasificați controlul după criteriul timpul:
Preliminar
Direct
Curent
Final
Indirect
Numiți funcţiile care sunt îndeplinite de controlul final
Oferă informaţia necesară pentru viitoarea planificare
Stabileste criteriile de evaluare
) Stabileşte direcţiile de formare a motivaţiei
Stabileste perioada de realizare a controlului
Revede procesul de control
Alegeți etapele procesului de control:
Previziunea standardelor
Elaborarea standardelor
Prevederea rezultatelor
Compararea rezultatelor cu standardele
Efectuarea măsurilor de corecţie
Marcați direcţiile de orientare a realizării controlului preliminar
Resursele umane ale organizației
Valorile organizaţiei
Bugetul organizaţiei
Analiza indicatorilor rezultativi ai organizației
Resursele materiale a organizației
Marcați direcţiile de orientare a realizării controlului definitiv,
Deciziile administrative
Resursele materiale
Motivarea personalului
Planificarea
Delimitați caracteristicile controlului eficient:
Efectuat la timp
Orientat la rezultate
Economicos
Efectuat de conducerea de vârf
Orientat la analiza cheltuielilor
Numiți componentele care reprezintă procesul de control:
Proces de verificare şi comparare a rezultatelor finale cu obiectivele planificate
Procedeu de corecţie
Procedeu de pedeapsă
Evaluarea capacităţilor profesionale
Stimularea activităţiii de producere
Alegeți prin ce se caracterizează un leader spre deosebire de manager.
Deține puterea care vine de la administrație
Ajută și susține echipa
Are scopul de a motiva oamenii
Este deschis spre colaborare
Direcționează și controlează subalternii
Spre deosebire de management, în leadership există:
Focalizare pe obiective
Menținerea stabilității
Crearea și împărtășirea valorilor
Focalizare asupra persoanelor
Organizare/coordonare
Spre deosebire de leadership, în management există:
Puterea ce vine de sus(ierarhic)
Conformism
Creativitate
Stabilitate
Schimbare
Selectați factorii care sunt specifici pentru leadership:
Susținerea persoanelor
Reducerea limitelor grupului
Legătură emoțională puternică
Perspicacitatea
Deosebim urmatoarele tipuri de schimbare:
Inovatoare
De rutină
În criză
Transformarea
Revolutionară
Schimbarea inovatoare are loc atunci cînd :
Se foloseşte metoda de încercare şi eroare şi se bazează pe creativitate;
Apare o deviaţie în buna funcţionare a organizaţiei, care necesită o corectare imediată;
Duce la aplicarea de noi metode de lucru;
Se porneşte de la vârf şi duce la apariţia unei organizaţii total diferite
Se rezolvă problemele, mentine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a echilibrului.
Schimbarea de rutină are loc atunci cînd
Managerul foloseşte metoda de încercare şi eroare şi se bazează pe creativitate
Este realizată de managerul superior şi duce la apariţia unei organizaţii total diferite
În organizaţie se mentine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a echilibrului
Are loc rezolvarea problemelor şi deviatiile se readuc înapoi la normal
Are loc cind apare pe neaşteptate o deviaţie şi care necesită o corectare imediată, neexistând timp de consultare
Schimbarea în criză are loc atunci cînd :
Managerul foloseşte creativitatea şi duce la aplicarea de noi metode de lucru
Schimbare organizaţuonală este radicală şi duce la apariţia unei organizaţii total diferite
Se mentine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a echilibrulu
Apare pe neaşteptate o deviaţie problematică în buna funcţionare a organizaţiei,
Apare o problemă ce necesită o corectare imediată, neexistând timp de consultare.
Schimbarea prin transformare are loc atunci cînd :
Managerul aplică noi metode de lucru si este creativ
Schimbare organizaţuonală este radicală, ce porneşte de la vârf de la nivelurile superioare
Schimbare organizaţuonală duce la apariţia unei organizaţii total diferite
Se mentine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a echilibrului
Are loc cind apare pe neaşteptate o deviaţie în buna funcţionare a organizaţiei şi necesită o corectare imediată
Deosebim următoarele strategii ale schimbării:
Strategia ierarhică;
Strategia funcţională
Stratergia orizontală
Strategia “în focare contaminate”
Strategia în cleşte.
.Există două modele în managementul schimbării :
Modelul revolutionar
Modelul economic
Modelul evoluţionist
Modelul progresiv
Modelul in spirală
În literatura de specialitate, privind managementul schimbării se aplică urmatoarele abordări :
Coercitivă;
De succes
Empirico – raţională;
Consensuală;
Normativ – educativă.
Daca în managementul schimbării se foloseşte abordarea empirico raţională , atunci au loc urmatoarele acţiuni :
Se informează pertinenţa şi avantajele schimbărilor pentru a convinge
Ca exemplu de aşa activităţi sunt : echipele de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor în grup, negocierea intergrupur
Se organizează campanii de sensibilizare, conferinţe, cursuri de formare
Se iniţiază educarea indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme şi atitudini
Are loc implicarea personală şi lucrul în grupuri restrânse numeric.
Rezistenţa la schimbare este favorizată de următoarele cauze personale:
Legătura dintre subsisteme;
Frica de necunoscut
Frica de a pierde relaţiile;
Lipsa de timp, resurse
Schimbarea structurii forţei de munc
Rezistenţa la schimbare este favorizată de următoarele cauze organizaţionale:
Legătura dintre subsisteme
Frica de necunoscut;
Frica de a pierde relaţiile
Schimbarea structurii forţei de muncă