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| Question | Answer |
| „structure follows strategy“ | die Organisationsstruktur (OS) folgt der gewählten Marktstrategie Die Hypothese basiert auf der emp. Beobachtung, dass im 20. Jhd. die divisionale OS in vielen Unternehmen die funktionaleOS ablöste; u.a. in den folgenden vier amerikanischen Großunternehmen: DuPont General Motors Standard Oil of New Jersey Sears Roebuck |
| Diversifikation | Fortentwicklung der meisten Großunternehmen hin zu Mehr-ProduktUnternehmen |
| Warum passt funktionale OS nicht mehr | -Info./Leitungswege relativ lang -hoher Koordinationsaufwand -Überlastung der Untern.leitung -->insgesamt sehr hoheinterne Reibungsverluste in Form von internen TAK |
| Vorteile der divisionalen OS | Divisionsmanager treffen dezentrale Entscheidungenund können von der Untern.leitung über Anreizsystemegesteuert werden (profit centers) Bsp. Du pont |
| MatrixOS ABB, Intel | |
| Konzentration auf die grundsätzlichenvertikalen u. horizontalen Probleme | |
| Nicht-kontrahierbare Interaktionssituationen Formen | –nicht-kontrahierbare Arbeitsleistungen –nicht-kontrahierbares, betriebsspezifisches Humankapital (HK) |
| Nicht-kontrahierbare Interaktionssituationen Folgen | -doppelseitiger Opportunismus -internes hold up -Unterinvestition |
| Opportunismus | |
| Hold up | Unt.leitung schöpft den gesamten Wertzuwachs ab |
| Unterinvestition | Falls der AN dieses Verhalten antizipiert, dann wird er gar nicht erst in betriebsspezifisches HK investieren |
| Turnier Bsp | relative Leistungsbeurteilung + Konsequenzenfür Beurteilten (bzgl. Einkommen, Karriere…) außerhalb von Unt: •Sportwettkämpfe, Castingshows,Gameshows innerhalbvon Unternehmen: •„Mitarbeiter des Monats“ •Jahresbonus für besten Verkäufer |
| Sabotage | Mitarbeiter arbeiteten gegeneinander, um möglichst gute Bewertungen relativ zu ihren Kollegen zu erhalten (Microsoft) |
| Implementierung eines relativen Leistungsturniers | Stufe 1:Unternehmensleitung (Prinzipal P) wählt Preis(e) 2:Mitarbeiter (Agenten A) wählen ihre Anstrengungen oder ihre Investitionen in Humankapital Stufe 3: P vergleicht die Leistungen der Mitarbeiter und vergibt die Preise |
| Zentraler Vorteil eines Turniers: | •Die Leistungen der Mitarbeiter brauchen nicht verifizierbar zu sein! -Turnier ermöglicht Anreizsetzung durch subjektive Leistungsbeurteilungen. •OrdinalerVergleich der Mitarbeiter ausreichend •Gemeinsame Zufallseinflüsse werden herausgefiltert •Lohnkosten stehen ex ante fest ->bessere Planbarkeit |
| Zentrale Nachteile von Turnierlösungen: | •Reduziert Anreize zur Kooperation •Sabotage •Kollusion •Beeinflussungsaktivitäten (bei subjektiver Leistungsbewertung) •„Rattenrennen“ |
| Partizipation | Vorgesetzter beteiligt Mitarbeiter am Entscheidungsproblem |
| Delegation | Vorgesetzter übergibt Entscheidungsproblem komplett an den untergeordneten Mitarbeiter |
| Vorteile von Partizipation und Delegation | -Nutzung dezentraler Informationen -Entlastung des Vorgesetzten -Partizipation: tendenziell effektivere Umsetzung getroffener Entscheidungen, wenn Einbindung Betroffener |
| Nachteile von Partizipation und Delegation | -Partizipation: Entscheidungsprozess verlängert sich; geeignete kollektive Entscheidungsregel? -Partizipation u. Delegation: Mitarbeiter könnten Info.vorteilezur Erreichung eigener Ziele opportunistisch ausnutzen |
| Dilemma bei Delegation | |
| Gründe für eine Delegation: | |
| “DreibeinigerStuhl” | (1) Leistungsmessung, (2) Belohnungssystem, (3) Delegation von Entscheidungsrechtenmüssenaufeinanderabgestimmtwerden! |
| zentrale Ressourcen Gründe | Ressourcen, die von der Unternehmensleitung zentral bereitgestellt bzw. eingekauft und anschließend an die dezentralen Organisationseinheiten verteilt werden -Gründe:Größenvorteile/Unteilbarkeiten, Verhandlungsmacht Rohstoffe, GFirmengebaude |
| Allgemeine Vorgehensweise zentrale Ressourcen | 1.Gesamtbedarf sämtlicher Orga.einheitenermitteln 2.Effiziente Ressourcenallokation bestimmen 3.Effiziente Ressourcennutzungsichern Problem: ASIV: Manager können einen Anreiz haben, ihren Bedarf zu übertreiben |
| Budgetierung | Gewinnorientierte Planung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten |
| Funktionen des Budgetierungsprozesses | 1.Allokation: Zuweisung von Ressourcen an Orga.einh. 2.Koordination: Information der Orga.einh. über Untern.ziele, Sammeln dezentraler Informationen 3.Evaluation und Motivation •Budget als „Messlatte“ zur Beurteilung von Managern •Einbindung des Budgets in Anreizsysteme (z.B. Bonus für Einhaltung von Kostenvorgaben) 4.Zukunftsorientierung: systematisches Nachdenken über langfristige Ziele |
| Formen von Budgetierungsprozessen | |
| Kontraproduktive Beeinflussungsaktivitäten (influenceactivities) | Bemühungen von Unternehmensmitgliedern, Aktivitäten und Entscheidungen im Unternehmen zu beeinflussen, um persönliche Vorteile zu erzielen Bsp.:Beurteilung von Leistungen durch Vorgesetztennur dann verstärkt arbeiten, wenn der Vorgesetzte hinschaut; sich beim Vorgesetzten beliebt machen; |
| Beeinflussungskosten: | -Opportunitätskosten der Zeit -Kosten aus Fehlentscheidungen (z.B. bei Beförderungen) -Kosten infolge von Gegenmaßnahmen (z.B. Senioritätsregel) -negative Anreizeffekte bei den anderen Mitarbeitern |
| Beeinflussungsaktivitäten und Unternehmenssituation –zwei konkurrierende Sichtweisen | |
| Sperrklinkeneffekt (ratcheteffect): | Sperrklinkeneffekt (ratcheteffect): |
| Lösungsansätze gegen influenceactivities: | |
| VertikaleOrga.probleme | zwischen Akteuren bzw. Orga.einheiten unterschiedlicherHierarchieebenen |
| HorizontaleOrga.probleme | zwischen Akteuren bzw. Orga.einheiten derselbenHierarchieebene |
| Funktionale OS | |
| Divisionale OS | |
| Argumentationsstruktur der Neuen Institutionenökonomik | |
| Institutionen | zielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.B. Staatsverfassung, Vereinssatzung, Unternehmensverfassung) |
| Organisationen | Institution + die sie benutzenden Personen (z.B. Staat, Verein, Unternehmung) |
| TAK-Ansatz | |
| externe TAK | |
| Coase | |
| Williamson | |
| TA spezifische Investitionen | |
| Unsicherheit | es gibt eine Zufallsgröße, die bestimmte (Umwelt)Zustände annehmen kann; konkrete Realisation ex ante unbekannt -i.d.R. subjektive Wahrscheinlichkeiten -kein Problem, wenn mit Eintritt eines best. Zustandes sämtliche Unsicherheit verschwunden ist |
| Wie kann Unsicherheit auf zweierlei Weise zu ASIV führen | -Beschreibungsprobleme:mindestens ein TA-Partner weiß nicht genau, welcher Zustandrealisiert wurde -Unterscheidungsprobleme:ein TA-Partner weiß nicht genau, ob ein bestimmter Zustand vom anderen TA-Partnerbewusst herbeigeführt wurde oder aber per Zufallsprozessrealisiert wurde |
| Hidden action | •A verfügt über Handlungsalternativen. P kann die konkrete Wahl des A nicht beobachten und auch nicht durch die Beobachtung anderer Größen darauf zurückschließen. •Endogen (A wählt Handlung nachVertragsabschluss, diese kann somit durch Vertragsgestaltung beeinflusst werden); Unterscheidungsprobleme •Beispiel:Arbeitsanstrengung |
| hidden Information | •Averfügt über Informationen hinsichtlich eigener Charakteristika oder entscheidungsrelevanter Zustände, die der Pnicht hat •Exogen (nicht beeinflussbar); Beschreibungsprobleme •Beispiele:Qualität, Talent/Fähigkeiten |
| Mögliches Ausnutzen von ASIV | Moral hazard Adverse selection |
| Moral hazard | nachvertraglicher Leistungszurückhaltung (z.B. Arbeitsanstrengung, Selbstvorsorge bei Versicherten) |
| adverse selection | gerade die schlechten Qualitäten bieten sich im Schutz von ASIV als Transaktionspartner an (z.B. Versicherungsmarkt, Gebrauchtwagen) |
| b, u, R | b*groß, Reservationswert klein Rente Rgroß |
| Boni setzen Fehlanreize | –Ärzte konzentrieren sich auf leicht messbare Aufgaben –Anreize, System zu manipulieren (z.B. Mengenziele vs. Qualität) •Problem: Es ist oft schwer, gute Leistungsmaße zu definieren! |
| Anreizproblem bei Hidden action | |
| Hidden information und Selbstselektionsschemata (Bsp Onex Copy Company) | |
| Wie hidden action, kann auch hidden information zu Problemen führen: | -Effizienter Vertrag kommt nicht zustande (Beispiel B) -Prinzipal muss u.U. Informationsrenten an Agenten zahlen (z.B. bei optimaler Vertragsgestaltung in einer Situation wie im letzten Fallbeispiel) Rente kann zur Implementierung ineffizienter Verträge führen |
| Wieso kann die Gründung einer Organisation/Unternehmung unter ASIV vorteilhaft sein? | |
| Theorie der Verfügungsrechte (propertyrightstheory) | Gut = Bündel aus Verfügungsrechten |
| Verfügungsrechte (am Beispiel eines Grundstücks) | |
| Pareto-effizient | Eine Allokation ist Pareto-effizient, wenn es keine alternative Allokation gibt, die jedenzumindestgleichgut gestelltlässtund mindestenseinePerson striktbesserstellt. |
| Coase-Theorem | In einer Null-TAK-Welt hat die ursprüngliche Allokation der Verfügungsrechte keinen Einfluss auf das gesamtwirtschaftliche Ergebnis; über friktionslose Tauschprozesse wird ex poststets eine Pareto-effiziente Allokation erzielt. |
| Externe Effekte (Externalitäten) | |
| Externalitäten Bsp | |
| Erträge kollektiv rational (Dilemma) | jedes Teammitglied übt mit seiner Anstrengung positive externe Effekte i.e.S. auf den anderen aus; Sicherung dieser sozialen Erträge kollektiv rational |
| individuell rational (Dilemma) | individuell rationalist jedoch Leistungszurückhaltung (Trittbrettfahrerproblem, „freeriding“) |
| nicht-kooperative Spieltheorie Gefangenendilemma | keine bindenden Vereinbarungen möglich (unvollständige Verträge, Nichtkontrahierbarkeiten |
| Beste Antwort | Strategie, die den eigenen Nutzen bei gegebener Strategie des anderen Akteurs (= Spieler) maximiert |
| Nash GG | Strategiekombination aus wechselseitig besten Antworten -->kein individueller Anreiz mehr zum Abweichen |
| Reaktionsfunkt | |
| Entstehung der kapitalist. Unternehmung nach Alchian/Demsetz: | -(1) + (4) Kontroll-und Sanktionsanreizefür Überwacher -(2) + (3) Kontroll-und Sanktionsmöglichkeitenfür Überwacher -Entstehung der Unternehmung lohnt sich, wenn interne TAK < mit : = 2 (y-x) als soziale Erträgebzw. Kooperationsrente |
| wiederholtes spiel wichtig? | wiederholtes Spielendes Gefangenendilemma macht freiwillige Kooperationmöglich Organisation wichtig, da gerade hier dauerhafte Interaktion derselben Akteure! |
| Unternehmensgründung zur Sicherung der Koordination: | komplementäre Güter (z.B. Monitor&PC) unterschiedliche Technologien/technische Standards T1und T2 Koordinationsspiel (Typ „Battle oftheSexes“) |
| Was kann Organisation sichern | Organisation kann Verbundvorteile bei Kooperation und Koordination sichern |
| Fallbeispiel: Organisations-und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates | •flache Unternehmenshierarchie –Associates(Mitarbeiter) und Sponsors •keine Weisungshierarchien oder vorbestimmte Kommunikationskanäle •kleine, multidisziplinäre Teams •Entlohnung basierend auf Evaluation anderer Mitarbeiter und des compensation sponsors •Mitarbeiter können Unternehmensanteile erwerben(ASOP) |
| Fallbeispiel: Organisations-und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates Inwiefern ist diese Organisationsstruktur geeignet, effektive Teamarbeit zu fördern? | |
| Steigende Skalenerträge | |
| Zwischenfazit: Institutionen, Organisationen und Organisationsprobleme | |
| Ausgangspunkt für Unternehmensgründung | Erzielung eines kollektiven Vorteilsals Ausgangspunkt für Unternehmensgründung: z.B. TAK ; Sicherung von QuasiRenten, Sicherung von Kooperationsrenten |
| Organisationen/Unternehmen haben eigene interne Probleme | |
| notwendige Bedingung für die Existenz einer Unternehmung | Positive kollektive Nettovorteile (= Bruttovorteile –interne Probleme) |
| Horizontale Organisationsprobleme | •zwischen Individuen derselben Hierarchieebene •natürlicheInterdependenzen durch horizontale Arbeitsteilung (Trittbrettfahrerprobleme bei Teamarbeit •künstlicheInterdependenzen durch Turnierlösung (Sabotage, Mobbing, Kollusion, Rattenrennen) |
| Trittbrettfahrerprobleme bei Teamarbeit | |
| zentrales Ergebnis der Vertragstheorie: Holmström 1982, Moral Hazardin Teams | Es existiert keine Aufteilung x1,x2 die zu einem Nash-Gleichgewicht führt, welches Pareto-effizient ist und zugleich die Budgetbedingung erfüllt. -Das vorherige Resultat lässt sich verallgemeinern für eine große Klasse von Funktionen für das Teamergebnis und das Arbeitsleid. |
| Untern.leitungimplementiert linearen Anreizvertrag | |
| Untern.leitungimplementiert Bestrafungbei zu geringem Output | |
| Gruppendruck: | |
| Wiederholte Interaktion | |
| Zwei Möglichkeiten, das Turnier zu gewinnen | -durch Anstrengungendas eigene Ergebnisbzw. die eigene Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen -durch Schädigung (= Sabotage/Mobbing) das Ergebnis des Konkurrentenbzw. dessen Erf.wkt. verringern |
| Sabotage/Mobbing | Gefahr:subtile Mobbing-Maßnahmen (z.B. Vorenthalten wichtiger Informationen) könnten für Turnierteilnehmer kostengünstigersein als produktive Anstrengung Sabotage/Mobbing als weitere Form von influence activitiesbzw. internem rent-seekin g •Weitere Probleme bei Turnieren: Kollusion, Rattenrennen |
| Turniere zwischen Teammitgliedern problematisch: | |
| Entstehung von Publikumsgesellschaften und Shareholder-value-Ansatz Gründe | Akkumulation eines hinreichend großen Kapitalstocks zur Ausnutzung von Größenvorteilen(z.B. steigende Skalenerträge) –z.B. Bau großer Produktionsanlagen und Vertriebssysteme |
| 2 Sichtweisenzur Zielsetzung der Publikumsgesellschaft | –Shareholder-value-Ansatz:nur die Interessen der Anteilseigner/Aktionäre sind zu beachten –Stakeholder-Ansatz:auch die Interessen anderer Akteure (Belegschaft, Fremdkapitalgeber, Lieferanten) sind zu berücksichtigen |
| Shareholder-value-Ansatz | |
| Managementprobleme | Topmanagement maximiert nichtdie Residualrückflüsse und damit den Marktwert der Unternehmung (shareholder value) |
| Managermodelle (beschreibend!) Beobachtung von Berle/Means (1932): | •Trennung von Eigentum und Unternehmensführung •Aktien in Streubesitz •Topmanager halten nur wenige Anteile •großer diskretionärer Entscheidungsspielraum des Topmanagements ->Topmanager verfolgen vor allem eigene Ziele (keine Maximierung des UN-Werts |
| Baumol-Modell (1959) | |
| Marris-Modell (1963, 1964) | |
| Jensen/Meckling‐Modell | |
| Weitere Managementprobleme | |
| Weitere Managementprobleme | |
| Interessenten der Managerkontrolle | –Aktionäre/Anteilseigner –Weitere Stakeholder(Fremdkapitalgeber, Belegschaft, Zulieferer etc.) |
| Motive der Managerkontrolle: | –Effizienzüberlegungen –Umverteilungsinteressen (rentseeking) |
| Aspekte zur Beurteilung der Institutionen/Akteure der Managerkontrolle: | –Kontrollanreiz bzw. Kontrollmotivation –Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten (auch: Informationsstand) –nationaler Unternehmenskontext (verschiedene institutionelle Rahmenbedingungen) |
| Die deutsche Aktiengesellschaft (AG) Organe | 1.Vorstand:„Topmanagement“; für UN-Führung zuständig; wichtig: Vorstandsvorsitzender 2.Aufsichtsrat (AR): Aufgaben: Überwachung der UN-Führung des Vorstandes Bestellung des Vorstands mit 2/3-Mehrheit Festlegung der Vorstandsvergütung 3.Hauptversammlung (HV): Versammlung aller Aktionäre der AG Aufgaben/ Beschlüsse z.B.: Verwendung des Bilanzgewinns, Entlastung von Vorstand und AR, Satzungsänderungen, Kapitalerhöhung und -herabsetzung, Auflösung der AG |
| Die US-amerikanische Corporation Organe | Board ofDirectors, Stockholder Meeting (Treffen der Anteilseigner) |
| Aufsichtsrat (AR) Kontrollanreize | |
| AR Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten: | |
| Hauptversammlung (HV) Kontrollanreize | |
| HV Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten: | –formal hoch (z.B. Vorstand wird Entlastung verweigert; bis hin zur Auflösung der AG) –aber: Informationsstandoftmals problematisch |
| Zwischenfazit für AR und HV: | •formale Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten hoch •aber: Kontrollanreize und/oder Informationsstand oftmals niedrig |
| BR und Betriebsgewerkschaft als Vertretungsorgane der AN •Kontrollanreiz: | |
| Externe Institutionen und Akteure der Managerkontrolle Überblick: | •Wettbewerb auf Gütermärkten •Externer Arbeitsmarkt für Manager •Abschlussprüfer •Übernahmedrohungen •Banken |
| Disziplinierung durch den Wettbewerb auf den Gütermärkten (Beschaffungs-und Absatzmärkte) | |
| Managerkontrolle durch den externen Managermarkt | Topmanager sind an hoher Reputation bezüglich ihrer Fähigkeiten interessiert career concerns (Erhaltung des Arbeitsplatzes bzw. hochdotierte zukünftige Jobangebote) aber: career concerns können auch zu Fehlverhalten führen! |
| Managerkontrolle durch den Abschlussprüfer | Überprüfung des Jahresabschluss reine Gesetzes-und Ordnungsmäßigkeitsprüfung(wurden Bilanzierungsvorschriften korrekt eingehalten?) versusweitergehende Kontrollpflicht(eher USA, z.B. Unterschlagungen durch Vorstand?) mögliche Kollusion/Absprachezwischen Abschlussprüfer und Topmanagement (im Folgenden zwei Beispiele) |
| Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) : | •Beauftragung der Abschlussprüfer durch den AR •zeitliche Einschränkung des Prüfungsmandats bezogen auf den Prüfer als Individuum |
| Disziplin. von Topmanagern durch Übernahmedrohungen | |
| Disziplin. von Topmanagern durch Übernahmedrohungen Einwaende | |
| Banken und die Kontrolle von Topmanagern •Kontrollanreiz: | |
| Banken als optimale Lösungbei der Managerkontrolle? | |
| Zwischenfazit | •keine Institution bzw. kein Akteur isoliert betrachtet idealhinsichtlich Managerkontrolle •eher dürfte das Zusammenwirkender einzelnen Akteure dafür sorgen, dass ineffizientes Managementverhalten begrenzt wird Institutionengeflechtentscheidend |
| Einzelunternehmen | •eine Person alleiniger Eigentümer •kleine und mittelständische Unternehmen •(begrenzte) vertikale und horizontale Organisationsprobleme •keine Managementprobleme im hier verstandenen Sinne (da keine Trennung von Eigentum und UN-führung) |
| Partnerschaften | •typische Organisationsform für Freiberufler(z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten, Krankengymnasten) •Charakteristika:persönliche, unbeschränkte und gesamtschuldnerischeHaftung für Verbindlichkeiten der Unternehmung; Partner (= Eigentümer) bilden zugleich einen wesentlichen Teil der Belegschaft |
| Gründe für die Existenz von Partnerschaften a) | a)Risikovorteile(im Vergleich zur Orga.form„Einzelunternehmen“): vor allem, wenn sich Partner auf unterschiedliche Marktsegmente spezialisieren geringe Korrelationder individuellen Einnahmen |
| Gründe für die Existenz von Partnerschaften b-d | |
| Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären? | |
| Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären? | j |
| Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären? | dd |
| Genossenschaften | |
| Gründe für die Existenz von Genossenschaften a | |
| Gründe für die Existenz von Genossenschaften b, c | |
| Gründe für die Existenz von Genossenschaften Hold Up Gefahr | |
| Organisationsprobleme von Genossenschaften | |
| Organisationsprobleme von Genossenschaften | |
| Franchising | |
| Gründe für die Existenz von Franchising | |
| Gründe für die Existenz von Franchising | |
| Gründe für die Existenz von Franchising | |
| Mikrostruktur von Franchisesystemen •Organisationsprobleme? Mikrostruktur als Lösung? | |
| Mikrostruktur als Lousung | |
| mikrostruktur | |
| FG Mikrostruktur |
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